Обновление розничной концепции

Text Box:

Для постоянного обновления розничному предприятию нужно соблюдать три правила.

1. Никогда не останавливать процесс обновления. Чтобы достигнуть успеха, надо всегда смотреть в будущ и искать новые решения, находить их, проверять и быстро внедрять.

Сначала компании изучают положение дел в отрасли, чтобы понять, как изменились потребности потребителей или деятельность конкурентов и поставщиков. Компания Walgreens для этого исследует рынок, с помощью сложной системы слежения собирает информацию о том, что происходит в каждом конкретном магазине и с каждым отдельным товаром, сотрудники ее главного офиса активно взаимодействуют с продавцами. Американская сеть Smart & Final изучает предпочтения потребителей непосредственно в магазинах и отправляет своих сотрудников «на разведку» к конкурентам.

Выдвижение идей можно стимулировать формальными механизмами. В компании Smart & Final выработку идей рассматривают как неотъемлемую часть стратегического планирования. В одной сети супермаркетов за это отвечает та же группа, которая разрабатывает концепцию развития. McDonald’s поощряет сотрудников, высказывающихх орошие идеи (многие из них, например Чикен Макнаггетс, стали частью концепции).

Большинство компаний быстро и без больших затрат проверяют самые многообещающие идеи в специально приспособленных для этого магазинах. У компании Wal–Mart есть несколько фирменных магазинов, где она вместе с производителями тестирует новое торговое оборудование, продукцию и варианты ее размещения; McDonald’s запускает пилотные проекты в 20% своих ресторанов; а у продавцов бытовой техники и электроники Smart & Final и Circuit City есть экспериментальные магазины. Европейская сеть супермаркетов создала специальные команды, которые в магазинах изучают реакцию покупателей на новые идеи — от установки нового оборудования до появления новых приемов обслуживания.

2. Создавать гибкую систему управления активами. Непрерывно совершенствующиеся компании так управляют своими активами, чтобы получить больше свободы маневра. Творчески переосмыслив проблему управления активами, канадская сеть супермаркетов Loblaws в корне изменила традиционный подход: она владеет торговыми точками (продать их легко, а разорвать договор об аренде сложно), но оборудование (его можно переустановить, как только это потребуется) берет в лизинг. Wal–Mart покупает и арендует площади большие, чем ей нужно, но таким образом компания может в любой момент расширить объем торговли или преобразовать магазины в крупные торговые центры.

Со временем требования к расположению магазинов изменяются, поэтому компаниям необходимо эффективно использовать активы, чтобы иметь возможность быстро закрывать магазины и открывать новые. Обновив свою концепцию, Smart & Final оставила лишь 20 из 84 магазинов. Компания Lowe’s за пять лет реорганизовала треть из своих 330 магазинов, после того как приняла новую концепцию, позволяющую ей успешно конкурировать с Home Depot.

Гибкое управление активами распространяется и на торговое оборудование. Реформируя свою деятельность, одна розничная компания оснастила торговые залы модульным оборудованием, которое можно легко демонтировать, переставить, а потом снова собрать.

3. Непрерывно обучать сотрудников. В компаниях, где постоянно обновляют концепции, рядовым работникам приходится часто приспосабливаться к новым правилам торговли и потому — приобретать новые навыки. Компания Smart & Final обучает персонал в специально созданном центре Smart University. Ее 26 инструкторов работают на местах — так можно вовлечь в процесс обучения больше сотрудников. Затраты частично компенсируются за счет государственного финансирования и платного обучения клиентов, производителей и сотрудников других розничных компаний.

В некоторых компаниях заводят персональные учетные карточки, чтобы изменить поведение всех сотрудников. Сеть АЗС изучила, что, где и как покупают ее клиенты, выдала всем своим сотрудникам, от старших менеджеров до уборщиц, учетные карточки с указаниями, как себя вести (например, сколько секунд приветствовать посетителей), чтобы новая концепция заработала и компания достигла финансовых целей. В карточках также были указаны целевые показатели деятельности. Сотрудников вознаграждали за достижение хороших результатов или перевыполнение плана. По мере развития концепции с помощью карточек можно было управлять поведением сотрудников и ставить перед ними новые задачи.

Вдобавок компании думают над тем, как увеличить свою производительность. Одна европейская розничная компания организовала ротацию персонала таким образом, чтобы все сотрудники смогли принять участие в работе группы, отвечающей за обновление концепции и внедрение новых идей. Включая в группу одновременно всего 4—5 человек, компания непрерывно обновляла свою концепцию и совершенствовала организацию.

Обновление концепции может придать компании новые силы и создать значительную стоимость. Это трудная задача, но решить ее можно, если творческий подход к выработке концепции дополняется железной дисциплиной и собранностью при ее реализации. Важно не ограничиваться одноразовой успешной акцией: удержаться в лидерах можно, лишь пристально следя за изменениями рынка, гибко управляя активами, проверяя и оттачивая концепции. Компании знают, что непрерывное обновление —залог успеха в розничной торговле.

Об авторax
Кэтрин Бай Бёрнс (Kathryn Bye Burns)бывший сотрудник McKinsey
Кэтлин Маклафлин (Kathleen McLaughlin)партнер McKinsey, Торонто
Джулия Фалстад Хейс (Julie Falstad Hayes)бывший сотрудник McKinsey
Кристиана Ши (Christiana Shi)директор Калифорнийского центра высоких технологий
Хелен Энрайт (Helen Enright)бывший сотрудник McKinsey

1

<<

2

>>

Следующая страница

3

Что такое

Визуальный Мерчендайзинг?

Расписание.

Семинары и Выступления

Что такое

Дизайн
магазина?

 

Услуги

 

 

Статьи

 

+38-067-577-81-43
Украина, г.Харьков


vvstepanenko@ukr.net