Обновление розничной концепции

Text Box:

"Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".

Статья вышла в Специальном выпуске № 1 за 2004 г.

Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru"

Срок жизни типичной концепции розничной компании — взаимосвязанной совокупности товаров, методов обслуживания, мест расположения магазинов и их формата, репутации брэнда, придающего уникальность розничному предприятию, — за последние 25 лет сократился в несколько раз.

Концепции 1970–х годов оставались эффективными на протяжении 15—16 лет, а потом рост доходов ощутимо замедлился. Идеи, появившиеся еще позже, скорее всего, исчерпают себя примерно за пять лет, после чего темпы роста упадут (см. схему 1). В новых условиях розничные компании должны научиться не просто время от времени обновлять концепции, но делать это постоянно.

 

Жизненный цикл концепций сокращается по нескольким причинам. Потребители стали требовательнее, они готовы тратить больше времени на поиск нужных им товаров, а ритейлеры усовершенствовали информационные системы, чтобы быстрее отслеживать изменения нужд покупателей и реагировать на них. В целом ожесточилась конкуренция не только в развитых, но и развивающихся странах.

Существующие торговые форматы постепенно устаревают, и розничным компаниям нужно срочно принимать меры. Как только концепция начнет отставать от жизни, финансовые показатели компании могут резко ухудшиться, и восстановить прежние силы ей будет очень трудно. Исследование давно существующих розничных сетей, рост доходов которых на протяжении трех последних лет был отрицательным, показало, что почти половина из них в результате обанкротились, а большинство уцелевших восстанавливали силы не меньше четырех лет (см. схему 2). Чтобы избежать такой участи, розничным компаниям необходимо научиться грамотно, вовремя и часто — а если следовать примеру лучших из лучших, то постоянно, — обновлять свои концепции.

КАК ПРОВЕСТИ УСПЕШНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ

Успешные розничные компании придают большое значение обновлению концепции. Эта работа отличается от работы над повышением эффективности компании или создания новой концепции: не ставится задача выгоднее использовать существующую концепцию — важнее подкорректировать ее в соответствии с изменением нужд потребителей. Возможно, придется переключиться на другую группу потребителей, чтобы, скажем, те 15% клиентов, которые при прежней концепции приносили 30% доходов, теперь давали 75%.

Обновление концепции часто подразумевает и изменения в структуре активов. Вполне может оказаться, что какие–то магазины компании не вписываются в новую концепцию. Тогда одни придется закрыть, другие — обновить, а некоторых линейных менеджеров сместить. В трех исследованных нами случаях было заменено до трети директоров магазинов и больше половины старших менеджеров.

В то же время у «обновленцев» нет той свободы, что у создателей новой концепции: они вынуждены работать с уже сложившимися брэндом, клиентской базой, активами, персоналом. Но, несмотря на все трудности, многие компании добиваются успеха. Недавно проведенное исследование показало, что у успешно обновивших концепцию компаний средний уровень отдачи на вложенный капитал вырос примерно на 25% (см. схему 3).

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ

Обновление начинается с изучения существующей концепции: нужно найти все ее сильные стороны, чтобы использовать их в дальнейшем, и недостатки, которые следует устранить. Положительный момент заключается в том, что компании не придется начинать с нуля. Кроме того, даже в самых «запущенных» случаях у любой концепции все равно есть какие–то сильные стороны.

Например, компания Kohl’s в середине 1980–х годов ничем не отличалась от других региональных американских дискаунтеров. Она сформировала относительно прибыльный ассортимент недорогой одежды. Но бурный рост Wal–Mart начал угрожать спокойствию Kohl’s. Множество других розничных компаний отреагировали на усиление Wal–Mart переходом в более высокий ценовой сегмент. Но сила Kohl’s заключалась в жесткой трудовой дисциплине и низких издержках, и это давало компании значительное преимущество перед другими розничными сетями, в том числе Wal–Mart. Она сумела использовать свои сильные стороны и занять свою нишу. В ее магазинах господствует атмосфера дорогого универмага (паркетные полы, приятное освещение, хорошо известные национальные брэнды), но в то же время товары продаются по довольно низким ценам. В результате в период, когда многие региональные дискаунтеры обанкротились, объем продаж и доходы Kohl’s выросли (см. схему 4).

Переосмысление концепции включает четыре элемента.

1. Анализ фронта работ. Многие розничные компании считают, что количественный анализ и исследование рынка противоречат творческому подходу. Тем не менее самые удачливые «обновленцы» первым делом изучают положение на всех фронтах. Они хотят знать, что происходит с покупателями, как воспринимается брэнд, каково положение конкурентов и т.д. (см. «Основные правила “обновленцев”» в конце статьи), потому что понимают: именно осмысление всех этих факторов откроет новые возможности и высветит те уникальные особенности компании, на которые и нужно будет делать ставку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Одна сеть АЗС изучила модель потребления сотен клиентов. Определив, когда автовладельцы приезжают на заправку — утром перед работой или днем, забирая ребенка из школы, — исследователи узнали, какие еще остановки делают потребители по дороге: забирают вещи из химчистки, заходят в банк и т.д. (см. схему 5). На основе собранной информации компания определила набор товаров и услуг, которые она могла предложить клиентам в своих магазинах на многочисленных удобно расположенных заправках.

1

<<

2

>>

3

Вернуться назад  

Что такое

Визуальный Мерчендайзинг?

Расписание.

Семинары и Выступления

Что такое

Дизайн
магазина?

 

Услуги

 

 

Статьи

 

+38-067-577-81-43
Украина, г.Харьков


vvstepanenko@ukr.net 

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА «ОБНОВЛЕНЦЕВ»

1. Поймите, почему покупатели приходят в ваш магазин. Узнав, куда еще кроме заправки автомобилисты заезжают по дороге на работу, сеть АЗС увеличила доходы, предложив своим клиентам дополнительные товары и услуги. Люди, естественно, предпочли покупать продукты, сдавать вещи в прачечную и брать напрокат видеокассеты в одном месте — на заправке, — вместо того чтобы тратить время на утомительные поездки по городу.

2. Поймите, как люди покупают. Розничная компания пришла к выводу, что покупатели интересовались тремя–четырьмя категориями товаров, но покупали только товары одной–двух. После того как компания перепланировала торговые залы и иначе разместила товары, люди стали покупать то, к чему прежде только присматривались. Это принесло реальные доходы.

3. Поймите, что означает ваш брэнд для покупателей, где вам доверяют, а где нет. Компания Sears славилась высоким качеством своего «мужского» ассортимента — инструментов и приборов, но ей удалось убедить представительниц слабого пола прийти и узнать Sears с «женской» стороны, купив неплохую одежду.

4. Поймите, что нравится (и не нравится) клиентам в ваших конкурентах. Smart & Final поняла, что, хотя клиенты отоваривались в больших магазинах из–за низких цен, им кажется неудачным их расположение, не нравятся их огромные торговые залы и ограниченность ассортимента. Компания решила открыть магазины меньшего размера, но которые находились бы ближе к потребителям и небольшим поставщикам. Попытка оказалась удачной.

5. Узнайте «кухню» конкурентов. Получив представление об организации дела у конкурентов, руководители Taco Bell поняли, что затраты их компании на оплату труда и другие операционные издержки будут ниже, чем у конкурентов, если перевести часть производства на аутсорсинг. Таким образом, Taco Bell удалось при привлекательных ценах добиться хороших финансовых результатов, а у конкурентов не нашлось достойного ответа.

6. Поймите, какие уникальные преимущества вашей компании нужно развивать. Сеть аптек выяснила, что покупатели выделяют ее среди других из–за «осведомленности в медицинских вопросах» и «прочных связей с клиентами». Основываясь на этой информации, компания в условиях жесткой ценовой конкуренции заняла особую нишу со своей концепцией, в которой упор делался на вопросы здоровья, предлагая расширенный ассортимент товаров для здоровья и дополнительные консультации.